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2 mai 2020 6 02 /05 /mai /2020 09:55

 

Les crises comme celle du COVID, la mondialisation et une compétitivité de plus en plus féroce poussent les entreprises et les structures à rechercher une constante adaptation au marché. Cette nécessité d’adaptation pousse ces dernières à une remise en cause perpétuelle non seulement pour améliorer leur productivité mais aussi pour tout simplement survivre. Ainsi les 30 dernières années ont été marquées par la multiplication des plans de restructuration avec leur cortège de fermeture de sites, de transfert de personnel, de licenciement, de départ en pré-retraite… [2]

Dans un souci de mener à bien à leur plan de restructuration, les entreprises et les institutions font de plus en plus appel à des sociétés de conseils spécialisées dans les conduites du changement. Ces dernières ayant en charge plusieurs missions comme l’élaboration et la conduite de ces projets au niveau des procédures et de la communication de crise, mais aussi de l’études des impacts économiques et sociaux sur le territoire ainsi que l’accompagnement des hommes dans leur reconversion par le biais par exemple de validation des acquis…

 

Les entreprises et les institutions prenant en considération l’impact psychologique d’un plan de restructuration sont encore rares. En effet, de nombreux mythes persistants, freinent ou empêchent cette prise en considération. Ainsi sont communément répandues les idées selon lesquelles un changement peut être indolore, immédiat, se dérouler sans problème s’il n’est pas de taille, n’être difficile que pour les moins compétents et ne pouvant réussir que par l’abolition du passé [1]. Malheureusement la réalité du terrain montre qu’aucun changement quelque soit sont ampleur ne se passe sans répercussion sur les salariés et donc sur leur travail. La misère symbolique en occident décrite par Striegler, générée par l’évolution de notre société, et l’isolement social des citoyens rendent vulnérables les organisations comme les individus aux émotions destructurantes. Le stress chez les salariés augmente donc de part les facultés d’adaptation que nécessite la nouveauté de la situation. De plus le caractère non immédiat de la mise en place des plans et l’existence de nombreux « temps mort » favorise l’émergence d’un sentiment d’insécurité et de peur de l’inconnu. Par ailleurs, le changement s’accompagne inéluctablement de perte et donc de regret, et de façon paradoxale les salariés les plus investis en souffrent le plus [1].

 

Au-delà des mythes, certaines entreprises préfèrent ignorer l’incidence psychologique d’un tel événement sur leurs salariés. C’est le cas des entreprises refusant de considérer le salarié dans sa sphère affective et psychologique par peur des débordements de la vie privée sur la vie professionnelle, de celles ayant le culte de la performance par le stress, ou tout simplement de celles niant le paradoxe entre la nécessité de changement et le besoin fondamental de tout être humain à structurer son environnement [3]

 

Les crises comme celle du COVID obligent chacun a reconsidéré la façon de travailler et modifient les perspectives d’avenir. Le chômage partiel et le télétravail sont à l’origine d’impact psychologique que les entreprises ont à considérer, évaluer et à gérer pour ne pas prendre le risque d’un effondrement post confinement. Cette pandémie va obliger nombre d’entreprises à se restructurer. Elles devront mettre en place les outils nécessaires pour accompagner ce changement au mieux.

Conscientes que tout changement organisationnel s’accompagne de bouleversements psychiques, certaines entreprises prennent le parti d’accompagner psychologiquement ses salariés au cours de leurs plan de restructuration afin de limiter la perte de productivité et la détérioration du climat social à plus ou moins long terme [2].

 

Cet accompagnement peut se faire par la mise en place d' Espace d’Ecoutes et d’Expression.

 

 

I Raisons d’exister d’un Espace d’Ecoute et d’Expression : impact d’une restructuration sur les salariés

 

1.1 La restructuration : un facteur de stress professionnel.

 

Le stress est un mode de réponse global d’un organisme par rapport à un environnement vécu comme agressif. C’est un mécanisme d’adaptation face à une agression externe. D’après les travaux réalisés par Hans Seylel sur des animaux, ceux-ci passent par 3 phases lorsqu’ils sont soumis à un stresseur. Tout d’abord une phase d’alerte engendrée par un environnement nouveau, inhabituel et source d’agression. Puis une phase d’habituation ou endurance où l’organisme mobilise toutes ses ressources pour y faire face. Vient ensuite une phase d’épuisement lorsque la phase d’endurance se prolonge trop longtemps [1].

Le stress professionnel a fait l’objet ces dernières années d’une abondante littérature anglo-saxonne. Cependant ce concept manquant de consensus, il semble nécessaire de récapituler les différents modèles existant pour expliquer de façon non exhaustive en quoi une restructuration peut en être un facteur.

 

Selon le premier modèle le stress peut survenir lorsque la demande professionnelle est trop menaçante pour rendre possible l’adaptation de l’individu à son environnement.

Karasek établit un modèle du stress qui découlerait d’une demande professionnelle forte sans grande latitude du salarié sur les décisions [2].

Le modèle de Siegrist introduit la notion d’effort-récompense. Le stress y apparaît en l’absence d’une réciprocité entre l’effort accompli et la compensation qu’il reçoit [2].

 

 

Une restructuration est donc un facteur de stress car elle oblige le salarié à s’adapter à une situation inhabituelle et menaçante. Plus précisément elle peut être facteur de stress professionnel en ce qu’elle représente une menace pour le salarié par l’incertitude qu’elle engendre et donc par la difficulté d’adaptation qui en découle.

En effet, c’est une forte demande professionnelle sur laquelle le salarié a peu de prise. Par exemple une entreprise peut être amenée à fermer certaines filiales et obliger les salariés à déménager s’ils veulent conserver leur poste.

Elle peut être perçue comme une absence de réciprocité entre les efforts fournies et ce qu’estime pourvoir recevoir en contrepartie le salarié. Ainsi elle peut être ressentie comme une injustice voir comme une punition.

 

1.2 La restructuration : inducteur de troubles

 

Le stress a une fonction utilitaire car il permet de s’adapter aux modifications, menaces et contraintes de l’environnement. Cependant selon sa gestion et l’importance de son intensité, de sa fréquence et de sa durée, il peut être à l’origine de troubles à tous les niveaux de l’organisme (psychologiques, somatiques, physiques) [3].

Le stress découlant d’une restructuration peut donc être à l’origine de ces troubles car elle est souvent parsemée d’inconnu, s’effectue dans un temps relativement long et se découpe en plusieurs étapes pouvant pour chacune d’elles représenter une source de stress.

 

 

1.2.1 Les troubles psychologiques :

 

Les principaux troubles psychologiques constatés sont l’anxiété, la dépression voir le suicide.

 

L’anxiété :

  • Elle se caractérise par un vécu permanent d’appréhension et d’inquiétude.
  • Elle se manifeste au niveau somatique par des tensions musculaires, de l’hypertension, des sensations d’oppression et de gorge nouée.
  • Elle entraîne au niveau psychologique de l’angoisse et une « hyperviligance », traduisant un état d’alerte. Ainsi le sujet se sent en permanence sur le qui-vive, ce qui l’empêche de se détendre, de s’endormir …

 

D’un point de vue comportemental, l’anxiété induit des comportements d’évitement (voir phobiques) ou de réassurance. C’est le cas de l’employé qui ne veut plus manger avec les autres de peur d’entendre parler du plan de restructuration, ou encore de celui qui cherche à savoir au près de la direction, des autres salariés si son travail, son ancienneté, sa situation familiale lui permettra d’être muté là où il veut.

 

L’anxiété est considérée comme un trouble de l’adaptation quand son intensité est trop élevée et qu’elle perdure alors que le stresseur a disparu Elle entrave alors les capacités d’adaptation du sujet à son environnement [4]. L’employé souffrant d’anxiété peut de venir irritable, avoir des problèmes de concentration, paniquer de façon excessive au moindre changement, s’en faire pour tout et sans raison, consommer de l’alcool ou des tranquillisants pour alléger sa souffrance…

 

 -La dépression :

 

Les troubles anxieux peuvent évoluer vers des troubles dépressifs. Ces derniers sont les troubles psychologiques les plus marquées du stress [1].

 

Elle se caractérise par plusieurs symptômes :

 

Tout d’abord un « effondrement de l’humeur ». La personne n’est plus capable d’appréhender son environnement de manière positive. Il est dans un état perpétuel de douleur morale.

Puis une perte d’intérêt.  Le sujet ne s’intéresse plus à rien que cela soit au niveau de sa vie privée ou professionnelle.

Enfin, un ralentissement général. Le dépressif est facilement reconnaissable car tout semble lui demander un effort (manger, se lever, travailler …)

 

Les manifestations psychosomatiques que l’on retrouve le plus fréquemment chez des personnes atteintes de dépression sont des troubles du sommeil, un perte d’appétit ou au contraire des manifestation de boulimie.

 

- Le suicide

 

Dépression, antécédents familiaux, abus d’alcool ou de drogues représentent des prédispositions au suicide qui n’enlèvent cependant rien au rôle déterminant que peut jouer l’environnement et les facteurs de stress sur le passage à l’acte. Ainsi les facteurs de stress liés au travail peuvent amener une personne à se suicider. Les motifs les plus fréquents sont liés à la notion d’échec professionnel, à la perte de repères, aux difficultés d’adaptation au changement, aux conflits institutionnels, aux difficultés économique …[1]

 

1.2.2 Les troubles somatiques et psychosomatiques

 

Au delà des troubles psychiques, le stress professionnel, peut accroître les risques de maladies cardio-vasculaires, de cancer, de troubles musculo-squelettiques.

Les salariés peuvent aussi développer des troubles psychosomatiques tels que des migraines, des ulcères de l’estomac.

 

II L’Espace d’Ecoute et d’Expression

 

    1. Définition d’un Espace d’Ecoute et d’Expression

 

L’Espace d’Ecoute et d’Expression est mis à la disposition des salariés par l’entreprise dans le cadre de changements profonds (restructuration, fusion…) ayant des répercutions psychologiques sur ces derniers pouvant affectées leur travail et donc leur productivité.

Sa vocation est de soutenir et d’accompagner les salariés dans toutes les phases du changement par une meilleure gestion de son stress. Loin d’une « victimisation » des salariés, il leur permet de développer des stratégies d’adaptation face à une situation inéluctable.

Son existence se justifie au delà de son utilisation car il joue un rôle « d’organisateur psychique ». Son inscription dans l’imaginaire des employés, de la direction et de tout autres intervenant lui permet de fonctionner tel un parachute, dont la seule présence rassure et apaise.

Cet espace est constitué d’une équipe de psychologues. Selon l’implantation géographique et le type d’organisation de l’entreprise, les salariés dans un temps délimité peuvent y accéder physiquement grâce à la mise en place d’un endroit spécifique, ou par téléphone.

 

 

 

 

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Exemple d'une mise en place d’un Espace d’Ecoute et d’Expression

 

 

 

Contexte

 

Suite à l’annonce de son plan de restructuration aux salariés, les syndicats de la société T ont désiré la mise en place un Espace d’Ecoute et d’Expression en parallèle des antennes emploi. Déjà marquée par les difficultés rencontrées au cours d’un premier plan social ayant eu lieu quelques années auparavant, la Direction accède à la demande des syndicats. Cette dernière souhaite que sa mise en place se fasse rapidement pour concorder avec l’ouverture des antennes emplois. L’espace d’Ecoute et d’Expression doit donc être opérationnel rapidement. Dans l’urgence les membres de l’espace rencontre la Direction afin de déterminer son champ d’action et ses modalités de fonctionnement.    Ainsi l’équipe prend connaissance de l’entreprise dans sa globalité (cœur de métier, effectif, culture, répartition géographique…). Elle s’informe aussi sur le déroulement du plan de restructuration et sur le climat social actuel.

 

L’entreprise T est nationale, elle est constituée de plus de 15000 salariés répartis dans des agences sur toute la France. Elle possède une culture d’entreprise de type patriarcale qui rend la restructuration d’autant plus traumatisante pour ses salariés. Le plan de restructuration s’étend sur 3 ans. A son annonce le climat social se détériore. A priori, ce plan n’inclus pas de licenciement mais des départs en pré-retraite ou une mobilité interne.

 

Modalités de Fonctionnement

 

-Il est constitué de psychologues aguerris aux problématiques du stress et plus particulièrement celui découlant des restructurations.

 

-L’Espace d’Ecoute et d’Expression a été mis en place suite a un consensus obtenu entre la Direction et les partenaires sociaux.

 

-Il est connu de tous les intervenants du changement (syndicats, responsables des antennes emploi…)

 

-Il concerne tous les salariés

 

-Il est indépendant

 

-Il s’étend sur une durée de 10 mois (flexible selon l’évolution de la situation) où se déroule différentes phases :

 

  • l’ouverture des antennes emplois
  • La phase d’adhésion aux mesures d’âge et de mi-temps de longue durée
  • La publication des offres de postes
  • Le recueil des candidatures des salariés concernés par les suppressions d’emplois, en réponse aux offres de poste
  • La communication aux salariés des affectations et le début des formations destinées aux salariés en reconversion
  • Les premières fermetures et transformations des succursales, la prise de poste des salariés concernés.

-Il fonctionne par le biais d’une ligne téléphonique ouverte 5 jours sur 7. Les salariés peuvent appeler directement à partir de leur lieu de travail. Les plages horaires ont été définies avec la société T. Elles s’étendaient tout d’abord de 9 heures 12 heures et de 14 heures à 17 heures. Devant une diminution des appels, la Direction a souhaité diminuer le temps d’écoute. Afin d’optimiser ce temps, une nouvelle plage horaire a été délimitée entre 11 heures et 14 heures. Une boîte vocale existe (en cas d’indisponibilité en temps réel) pour permettre au salarié de laisser ses coordonnées afin d’être rappelé dans la journée. Cette modalité utilise le rôle de « sas » d’attente pour régler un certain nombre de situations.

 

-L’annonce de son existence, de ses modalités de fonctionnement et de toute modification se fait par le biais d’annonces passées dans le journal interne de l’entreprise. Ces annonces visent notamment les managers ainsi que le personnel médical et social.

 

-Le responsable de l’équipe rencontre la Direction chaque mois pour la tenir au courant de l’évolution de la situation et pour prendre si nécessaire d’autres dispositions. L’analyse des problématiques et de leurs origines découle du dénombrement des appels (notamment des « raccrochés »), du recueil systématique des éléments suivants :

 

  • Heure d’appel
  • Durée de l’appel
  • Sexe de l’appelant
  • Motif de l’appel
  • Points techniques évoqués à relayer aux antennes emplois

 

-Une fois par mois toute l’équipe se réunit pour faire le point sur la situation et réfléchir aux actions éventuelles à mener.

 

-Différentes visites de sites ont lieu afin d’inscrire l’Espace d’Ecoute et d’Expression dans l’imaginaire des salariés.

 

Résultats quantitatifs

 

-Le volume des appels était d’environ de 30 les 2 premiers mois suivi d’une diminution dans les mois suivant. Par ailleurs, la recrudescence d’appels prévus à certains moments clés comme par exemple à l’annonce de la publication des offres de postes n’a pas eu lieu. Une des explications envisageables est la diminution et le changement des plages horaires.

 

-Les appels proviennent essentiellement des régions et plus précisément de sites devant fermés ou voir ses effectifs réduits.

 

-Autant d’hommes que de femmes appellent.

 

-Les appels proviennent majoritairement des exécutants du changement et non des managers, des partenaires sociaux ou encore des responsables des antennes emplois.

 

-Les cas de rappels sont rares.

 

-Certains salariés appellent de leur domicile considérant que la confidentialité de la discussion n’est pas possible au sein de leur agence.

 

Résultats qualitatifs

 

L’Espace d’Ecoute et d’Expression mis en place a permis :

 

L’évacuation des émotions et des angoisses

 

Les appelants contactent l’Espace d’Ecoute et d’Expression le plus souvent sous l’emprise d’une émotion ou d’une angoisse correspondant aux étapes psychologiques du changement (déni, peur, colère désespoir, marchandage). La libération de ces dernières leur procure un soulagement qui leur permet de prendre du recul nécessaire pour détecter les facteurs de stress.

 

La détection des stresseurs professionnels

 

De multiples stresseurs liés à la restructuration émergent au cours des appels.

 

-Les salariés sont déstabilisés par les phases d’attente existant entre la mise en place des différentes étapes. Ils vivent ces phases dans l’angoisse de l’inconnu. C’est le cas des salariés qui doivent patienter plusieurs mois avant de savoir s’ils vont être mutés et si tel est le cas où.

 

-Le dispositif d’accompagnement des salariés en lui-même peut être générateur de stress.

Ainsi la mise en place de grilles permettant selon différents critères de déterminer l’ordre de priorité pour les mutations est mal vécue par les salariés. En effet, ces derniers ont l’impression d’être « mise en case » et ont le sentiment d’être « des pions » plus que des « sujets ».

 

-Les choix demandés aux salariés concernant l’évolution de leur carrière sont anxiogènes. Ils signifient pour les salariés de devoir se positionner entre différentes possibilités ne correspondant pas forcément à leur souhait. Le fait de devoir choisir renforce alors sont sentiment d’impuissance, de perte de contrôle. Ceci se vérifie par exemple pour certains salariés contents de leur rythme de travail mais devant choisir entre une diminution de leur temps de travail et un départ en pré-retraite, ou encore pour les salariés désireux de ne pas déménager dont le poste n’est pas forcément supprimé et à qui l’on demande de sélectionner 5 sites où ils désireraient être mutés.

 

-La nécessité de conversion est elle aussi source de stress car elle fait appel aux capacités d’adaptation du salarié. Certains employés dont les postes sont supprimés sont en effet obligés de suivre des formations et de passer des concours en vue de leur reclassement au sein de l’entreprise.

 

-Le climat interne aux agences est aussi un puissant stresseur. C’est le cas des agences dont l’ambiance est pénible du fait du départ d’une partie du personnel ou encore de celles dont la suppression de certains postes amène une rivalité interne afin de conserver son poste en son sein.

 

La détection  des stresseurs de la vie privée

 

Aux stresseurs professionnels viennent se greffer les stresseurs de la sphère privée.

 

- Ils sont d’ordre familiale et relationnel (divorce, décès, rupture...) ou encore médical (cancer, handicap…)

 

La détection des problématiques engendrées par ces stresseurs

 

Dans le cadre de l’Espace d’Ecoute et d’Expression, les problématiques abordées par les appelants sont principalement de l’ordre de l’interaction entre la vie privée et professionnelle.

Elles peuvent être dues au cumul d’éléments stresseurs à la fois dans la sphère privée et professionnelle. Par exemple un salarié étant muté dans une autre ville alors que sa mère n’a plus que quelques mois à vivre.

 

Elles peuvent aussi découlées d’une réaction en chaîne, les stresseurs professionnels donnant naissance à des stresseurs privés. Par exemple un salarié doit être muté et à l’idée de déménager sa femme tombe en dépression.

 

La détection de l’impact des stresseurs sur les salariés

 

Chez les salariés ayant recours à l’Espace d’Ecoute et d’Expression l’on dénote, pour certains, la présence de troubles psychologiques (anxiété, angoisse, dépression) ainsi que des troubles psycho-somatiques. Ces différents troubles les empêchent le plus souvent d’avoir une réponse adaptée à leur environnement tant professionnel que privé. Par ailleurs, l’on peut constater chez quelques salariés des troubles du comportement sur leur lieu de travail comme par exemple de l’irritabilité, de la méfiance excessive, des difficultés de concentration et de motivation, de l’absentéisme. Dans leur sphère intime, certains appelants se plaignent d’insomnie, d’incapacité à se détendre, d’agressivité vis à vis de leur entourage… Il est à noter que dans le cadre de la présence de troubles psychologiques, ceux-ci étaient le plus généralement présents ou latents auparavant. La restructuration aura eu pour effet, de les réveiller ou de les renforcer.

 

Beaucoup de salariés ne présentant pas de troubles psychologiques appellent lors de la passation des différentes étapes psychologiques conduisant au changement. C’est le cas des salariés qui refusent de croire qu’ils vont être mutés, de ceux en colère car ils ont le sentiment de n’être pas pris en compte ou encore de ceux angoissant car ils ne connaissent pas leur lieu de mutation.

 

Une meilleure adaptation 

 

L’Espace d’Ecoute et d’Expression a pour but de favoriser une meilleure acceptation de la situation grâce à l’aide procurée aux salariés pour mieux s’y adapter.

 

Ainsi la détermination des stratégies d’ajustements (coping [4]) adoptées permet de cerner si elles étaient réellement adaptées à l’élément stresseur et si tel n’était pas le cas d’essayer d’en trouver d’autres plus ajustées avec l’appelant.

 

Par ailleurs, l’Espace d’Ecoute et d’Expression offre la possibilité dans certains cas aux salariés d’augmenter leur résistance au stress par la promulgation de conseils concernant leur hygiène de vie et leur comportement de santé comme par exemple en les incitant si le besoin s’en fait sentir à avoir une alimentation équilibrée, à ne pas abuser de substances toxiques, à faire de l’exercice régulièrement… Mais aussi en les aidant à faire le point sur le soutien social disponible et nécessaire pour mieux vivre cette période difficile. Ce réseau social étant constitué des personnes pouvant apporter un soutien émotionnel, d’estime, matériel ou informatif. En outre, elle encourage les appelants à cerner et à mettre en pratique les activités et comportements susceptibles de leur apporter suffisamment de plaisir pour compenser les effets négatifs engendrés par les éléments stresseurs.

 

 

Une prévention et une orientation :

 

Par le biais d’une écoute libératrice, d’une détection des stresseurs, de leur impact, d’une aide à une meilleur adaptation, les psychologues ont pu prévenir l’installation de troubles psychologiques comme l’anxiété récurrente ou encore la dépression.

Dans les cas où il était trop tard pour une action préventive son rôle a consister à orienter les salariés vers un suivi psychologique s’ils n’en n’avaient pas déjà.

 

Conclusion

 

Si l’Espace d’Ecoute et d’Expression a indéniablement une utilité pour les salariés appelants. Il n’en demeure pas moins vrai que sa seule présence a des effets positifs sur les salariés n’y ayant pas recours. En effet, il joue le rôle de parachute en ce sens où sa seule présence rassure et donne l’impression d’être pris en compte. Pour preuve, les syndicats à l’origine de la mise en place de l’Espace d’Ecoute et d’Expression n’ont jamais ressentis le besoin de rencontrer les membres de l’équipe et ont stoppés leurs revendications sur ce sujet auprès de la direction. La diminution des appels peut aller aussi dans ce sens même si d’autres hypothèses peuvent être avancées comme un problème de communication ou encore les changements d’horaires (dus à une première baisse des appels). S’il est difficile pour la direction de déterminer le réel impact de l’Espace d’Ecoute et d’Expression sur la productivité du salarié force est tout de même de constater qu’il a évité une trop grande détérioration du climat social ce qui nuit indirectement ou directement à la qualité de travail des salariés.

L’impact positif de cet Espace aurait probablement pu être augmenter en multipliant les rapports avec la médecine du travail, les partenaires sociaux et le cabinet en charge de la gestion du changement qui ont été sporadiques (notamment avec les assistantes sociales) voir inexistants avec le cabinet de conseil et la médecine du travail.

 

 

V Références

 

  1. Légeron P. Le stress au travail. Paris: Odile Jacob; 200
  2. Graziani P, Hautekèete M, Rusinek S, Servant D. Stress, anxiété et troubles de l’adaptation. Paris: Acanthe/Masson ; 2001.
  3. Ferreri M, Légeron P, Azaïs F, Grimaldi N, Misslin R, Nuss P, Pernoud V, Rouillon F. Travail, stress et adaptation. Paris : Elsevier ; 2001.
  4. Ferreri M, Bourgeois Ml, Cyrulnik B, Dantzer R, Despland JN, Gorwood P, Lebigot F, Légeron P, Mirabel V, Parquet PJ, Rouillon F, Salem J, Servant D, Tawil S. Le Trouble de l’Adaptation avec Anxiété. Paris : Springer ; 1997.
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